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          日化終端的客戶管理的突圍之道!

          日化終端的客戶管理的突圍之道!

          發布日期:2015-06-01 00:00 來源:http://www.iris-chem.com 點擊:

          日化終端20年,無論是商超渠道,專業美容院渠道,還是化妝品專營店等渠道,目前越是下遊的客戶話語權越強勢。品牌商與經銷商,經銷商與終端商之間在博弈的過程中越來越感到力不從心。究其根本原因,主要存在以下:壹是目前化妝品牌太多而造成渠道混亂;二是行業人員素質確實有待很大的提升;三是非常規做法導致某些操作趨於惡性循環。而這些原因是很難快速得到大的改觀。於是,為了增加對下遊客戶的掌控權,上遊客戶會想出各種辦法來,諸如開訂貨會、旅遊會、給經銷商駐地人員支持、在日常政策中加大支持力度等等,但效果大都不是很理想。因為管理客戶要回歸到客戶管理的本質——產品在壹定期限內到達消費者的手中,且建立該顧客的忠誠度和美譽度。而那些治標不治本的方法自然得不到理想的結果。

            壹、品牌商針對經銷商層級的管理

            目前日化終端的廠家針對經銷商都有管理,但是沒有把握好管理的“度”,不是管理不到位,就是管理過度!

            有的廠家業務人員在經銷商的辦公室,聊聊天、喝喝茶、抽抽煙,與經銷商的人員扯扯皮,這樣壹天就過去了;而有的廠家維護人員幫助經銷商進行終端貼櫃銷售,累的半死半活不說,也很少得到應有的效果,經銷商反而抱怨廠家,廠家反過來也斥說經銷商。其實壹般的廠家在某個較好的市場能夠投入的人力資本就那麽兩三個人,為經銷商東奔西跑,累的“比亦樂乎”,卻沒有什麽效果。廠家的業務人員不盡心盡職,及廠家的維護人員過於為經銷商跑前跑後,其實都是壹種不良性的表現!要知道,品牌商只要做好三件事情就足以——開發及生產產品、品牌宣傳與推廣、管理好經銷商,以上三件事情做到位了,品牌效果就出來了,企業文化也傳達了。

            廠家人員在市場的職責就是管理好經銷商,既讓經銷商對廠家有依附感;同時又要協助經銷商科學合理的去直接面對終端商,維護好終端商。廠家市場人員(包括業務人員和維護人員)的定位不同,分工也不同,但都是為了廠家,為了經銷商服務,所以在工作上要互相協作,勤於溝通,各管理壹攤兒。

            1、業務人員對經銷商的管理

            在廠家業務人員下到市場之前,做好充分的準備工作是管理好經銷商的前提。首先要了解該市場的經銷商上壹年度在公司的貨款還有多少?合同簽訂的任務是多少?實際回款多少;廠家業務人員到達經銷商處,首先要搞清楚經銷商公司的人員組織架構——真正管事的人是誰?業務員和促銷員有幾個,區域分配如何?本品牌的終端網點數量,及經銷商所有品牌的網點數量和分布?經銷商目前有幾個同類代理品牌,我們的品牌在經銷商所經營的品牌中所處的地位如何?只有了解到了這些事情才可以為下壹步工作做足準備。

            ① 在了解經銷商的基本情況以後,還要了解該市場終端網點的實際情況,這就需要親自下到市場,有針對性的進行終端網點的調研工作。筆者建議在做這樣工作的時候,可以在經銷商人員的陪同下進行,雖然有可能去的都是壹些本品牌銷售好,形象展示好的終端店,但是這樣的店老板往往會更關註本品牌,會提出壹些實際的問題,給出壹些忠肯的建議和意見。充分了解了市場的實際狀況,就要根據實際情況有針對性的給予解答和解決。比如,有些經銷商反映人員不好招聘,或人員流失率高,那就要分析是否是薪金待遇跟本地區本行業同類公司的薪金待遇比較起來沒有競爭力;或是在員工的基礎保障方面做的不足或欠缺;或是沒有提供住宿,日常關心不夠,工作量太多,壓力過大等等。

            ② 想要經銷商給廠家回款,無外乎是維護好已有終端客戶,及開發新客戶。對於業務人員來說,在解決完經銷商的基本問題後,就要為經銷商進行“開源”——開發新客戶。這裏並不說要廠家業務人員要跑到經銷商的市場去開發終端網點,那樣做就如同前文所說的,叫做管理過度。而是在經銷商相關人員的陪同下,把難啃的骨頭——不好談判的終端商客戶給“拿下”;壹些沒有信心的,曾經銷售不錯的終端客戶,廠家業務人員也最好親自到陣,來說服對方,重建信心。在這個過程中展現廠家人員的能力及實力。

            總之,廠家業務人員對經銷商的管理主要是解決問題,和協助開發新終端網點。在解決問題的時候了,立場壹定要明確,偏重於某壹方最市場整體來說都是壹種傷害,最忌諱忽悠客戶。

            2、維護人員對經銷商的管理

            廠家的維護人員同樣要在事前和事中了解到與業務人員需要了解的同樣問題外,在具體的工作內容和細節上有所不同。

            ① 廠家維護人員要詳細了解經銷商目前該品牌產品及物料的庫存明細,本品牌的網點分布狀況及優質網點的大概數量。

            ② 在經銷商人員的陪同下,針對經銷商的優質網點及潛力網點給予有針對的行終端拜訪——重點了解本品牌在終端店的重視度、陳列狀況、庫存情況、具體要求等。

            ③ 事後要協同經銷商的相關人員有針對性的做出應對方案,比如:要協助某個終端網點做促銷活動,那該網點的庫存現狀、物料形象、人員分工都要規範的壹清二楚。要使得經銷商的促銷員在廠家維護人員的協助和領導下進行有條不紊的工作,這樣只要終端銷售有效果,有回款。

            總之,廠家維護人員對經銷商的管理主要是解決人員的培訓和庫存管理問題,及終端活動組織和實施等事宜。那廠家的維護人員在經銷商那裏的話語權就會越來越重,同時對經銷商的管理也就會越來越順暢。

            二、經銷商針對終端商層級的管理

            說道經銷商針對終端商的管理,大多數經銷商都是苦不堪言。筆者走訪了多家化妝品終端商,無論店面大小,銷量如何,提及對上遊經銷商的要求,終端店的老板們各個都是理直氣壯的提出,要想該品牌在本店銷售量有所建樹,經銷商壹定要派促銷人員到店進行銷售,否則那個牌子派人,我們就主推那個牌子。同時筆者也了解到,某些比較有規模的化妝皮妳專營店在營業員的數量上都本著夠用就行,多壹個都不招,就指望著上遊的經銷商培人員來幫助銷售。實際上這是壹種本末倒置的行為,終端店既是為各個品牌提供銷售場所,又要為各個品牌提供保障性的銷售量。經銷商要做好以下三件事情——物流配送、該市場的品牌推廣、重點終端商的維護工作。

            經銷商在該地區做市場,就像廠家做全國市場壹樣。經銷商想要對終端商有話語權,首先要做到自身人員的區域分配明確、工作分工到位、執行力度強勁、信任程度良好。終端網點很多,在實際的操作中,要把網點分成“三六九等”,因為畢竟任何壹個經銷商的人力資源和物力資源都是有限的。在有限的資源內,利用毛澤東的戰略思想——集中優勢兵力,各個擊破。其實真正能夠產量的網點就那麽十幾個或幾十個。經銷商做市場也要根據優質網點的數量有針對性的分配人力和物力,把工作落實到實處。

            1、經銷商的業務人員,筆者認為就是開發終端網點,每天進行大量的拜訪工作、客情維護工作、終端回款追蹤工作。

            ① 新客戶拜訪工作是新網點拓展的重要手段,由於目前終端店老板每天都要接到大量各品牌的信息和資料,及接待多個品牌在該區域經銷商的業務人員,所以終端店主們也會有“審美疲勞”,有時候壹聽到是推銷品牌的電話,或是看到業務人員就很煩。這個時候要求我們的業務人員壹定要做到把握好拜訪時機、耐得住對方的性子、堅持到最後壹次機會。而強行拜訪乃至去每天“騷擾”,或是受到挫折就幹脆放棄,都不是良策!

            ② 每到月底的時候也是各個經銷商向終端商催回款的時候,經銷商的業務人員要想順利的要到回款,完成自己的銷售任務,在平時壹定要給終端商做些實際的事情,不要平時見不到面,見面就是要款!比如,平時到了經銷商處,除了該有的寒暄以外,還要做好終端生動化陳列、解決終端的調換貨問題、終端促銷活動的策劃和組織等工作,為終端商爭取些額外的支持,圍繞著如何把本品牌的產品消化掉去多做工作。

            2、經銷商的促銷人員,就是要對終端網點進行客情維護、庫存管理、中大型促銷活動的配合與協助工作。不光是親自參與終端網點的銷售,還要為店老板出謀劃策,提升該店的聚客、納客、鎖客的能力。

            ① 化妝品店需要賺錢,需要利潤。那個品牌能夠給到這兩點,哪個品牌就算在該店站住了腳。但這說前來容易,做起來那就相當的難了,首先要為終端店聚集人氣。目前某些品牌商為終端渠道推出“會員月禮制”,大概的做法是顧客用不多的錢(大概壹百元左右)購買任意該品牌的產品,在接下來的十二個月中,每個月都可以免費得到壹款價值不錯的產品。這種政策對品牌商、經銷商、終端商前期操作的時候是沒有利潤可言的,有的只是期待著後期能夠給終端店聚集人氣,進而促進該品牌乃至整個店的銷售量。這個方法充分的幫助終端商實現了聚客的難題。但有些經銷商只顧到眼前利益,認為沒有利潤,這是壹種短視行為,要予以摒棄。

            ② 要了解到本品牌在該店的實際庫存明細,然後根據即將進行的終端促銷活動,為終端店進行合理的補貨和調換貨的建議。這樣既解決了終端店促銷活動中產品缺貨的尷尬,同時也解決了終端店老品的積壓、過期等問題。

            ③ 在進行促銷活動之前,最重要的工作就是會員要約、終端生動化布置和人員的分工。這涉及到能否有效的吸引新老客戶進店,及在活動中店商人員間的配合問題,以免造成促銷活動現場的混亂,或是把顧客涼在壹遍沒有人過問的事情發生。

            ④ 雖然各個化妝品終端店表面看上去比較強勢,但他們還是“家家有本難念的經”。筆者今年開春又走訪了大量的三、四線市場(國內大部分護膚品牌主渠道)的化妝品終端網點,了解到這些店無論是在形象布置上、人員管理上、店老板的銷售思路上還遠遠不及。他們還存在著好多在化妝品經營上的困惑,有著強烈的學習欲望。所以,經銷商要想在這級市場上做到強勢,就要在品牌商的相關人員配合下,真正的給到這級市場人員的相應指導與培訓。特別是有關店務管理方面的全方位的指導,並且要針對重點終端進行重點駐店帶動。否則,由於這級市場執行力和理解力相對較低,人員不去親自帶動,也很難達到預期的效果。

            三、終端商針對消費者層級的管理

            無論是單店還是連鎖化妝品店,要在競爭中立於不敗之地,就要使自己的經營管理適應現代競爭的需要。終端商要做好三件事情——開發新顧客、維護老顧客、提升客單價及客流量。

            會員制是將消費者管理進行制度化、系統化,使其達到對顧客進行有效管理的壹種好方法。但是很多終端店的會員管理功能單壹,各終端店的會員政策過於趨同,造成顧客的忠誠度並不高,沒有達到理想的效果。筆者僅就幾個要點進行個人觀點的闡述:

            1、 會員制必須具有足夠的吸引力

            有些終端店針對會員的折扣和積分力度過小,顧客消費壹年才能得到價值低廉的禮物,而且除了享受很低的折扣和積分外,沒有任何其他的鼓勵措施,這樣的會員管理只是壹個擺設。會員管理必須使顧客享受到真正的優惠,並且要比普通消費者得到的實惠更多。比如,促銷活動期間的會員可以折扣更多,或可以加大積分。

            2、 會員制要實行周期管理

            有相當多的化妝品終端店對會員的管理是粗放式的,只是壹味地發展新會員,沒有對老會員進行升降級和淘汰管理。這樣的會員管理沒有集中有限的資源為高端客戶提供優質服務,而是將有限的資源平均給了所有會員。比如,根據會員在壹段時期內的累計積分、累計消費等,得出會員的貢獻度,將其區分為不同級別。

            3、 會員制要進行個性化服務

            很多化妝品店的會員管理僅僅局限搞壹些會員折扣、積分等活動,雖然在折扣、積分比例等方面有所差異,但顧客並沒有得到個性化的服務,不利於提升客戶的忠誠度和挖掘其潛在價值。個性化服務的具體形式有很多種。比如在會員生日、節假日、紀念日等時機,給會員特殊的折扣、多倍的積分或贈送壹份特別的禮品,以提高顧客忠誠度;根據會員的歷史消費記錄,分析其消費傾向、消費習慣等,在合適的時機向會員發送其喜歡的促銷信息,提高其購物興趣;對高端優質會員提供貴賓式的待遇,比如實行送貨上門制度或是快遞上門服務,給其尊貴的感覺;定期邀請會員參加沙龍會及相關的美妝沙龍的聚會,使其能夠通過終端店的平臺,來認識和結交更多的朋友,進壹步增加其對終端店的認同感等等。

            其實,目前幾乎所有的日化終端渠道的品牌商對其經銷商的管理都是過度的,又是派業務人員幫助其開發終端,又是讓維護人員給予終端促銷。其結果就是頭痛醫頭,腳痛醫腳!這不是解決問題的根本。筆者在這裏奉勸各個品牌商們,更多的是考慮怎樣為妳的直接下遊——經銷商們進行服務和管理,而不是壹位地把手伸到終端商那裏,否則也就失去了開發經銷商的本意——利用經銷商在當地的渠道、物流、人員、倉促、資金等;反之,經銷商對終端商的服務和管理也是如此!


          相關標簽:珂潔

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